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从现在开始，用你拥有的东西，做你能做的事。—本奥多 罗斯福

１．企业战略

企业战略是一个热门话题。《战国策》中有个故事：

魏国大臣李梁对魏王说：“我来的时候，看见一个人驾车往北走，他说要去楚国。
“我说：‘楚国在南方，为什么往北走？’他说：‘我的马好。’
“我说：‘马虽好，可这不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的路费多。’
“我说：‘路费虽多，但是这仍不是去楚国的路啊？’他又说：‘我的车夫本领好。’
“其实，方向错了，这几个条件愈好，就只能离楚国愈远。”

战略就是企业的方向，方向错了，一切努力都白搭。因此企业首先必须确定是在做正确的事，而后才是正确地做事。做正确的事是效果，正确地做事是效率。先要保证效果，而后才能谈效率。没有效果，再高的效率又有什么用？现在大家都强调执行，这非常正确，但前提必须是战略正确，战略不对，执行得再好又有什么用？

麦肯锡在接下任何一单咨询生意时，做的第一件事，就是首先要确定是在做正确的事。就像医生面对病人，病人说自己感冒了，不负责的医生才会马上开出感冒药，有责任心的医生会首先对病人作出诊断，看是不是肺炎或其他什么原因引发的症状，再对症下药。

《企业家》杂志上介绍，美国80%的企业破产，是因为没能正确做事，是执行力的问题；而中国80%的企业破产，是因为没有做正确的事，是战略的问题，也就是领导力的问题。因为美国企业的制度比较健全，有像董事会等各种机制的制约，因此战略上出大的问题比较少；而中国很多企业，常常是老板说了算，因此容易出战略错误。

曾有篇文章比较香港与内地的决策制度，说内地是快决策，慢执行；香港是慢决策，快执行。内地的快决策往往是领导的拍脑袋决策，常常缺乏综合考量，执行起来会遇到各种问题，执行起来就慢了，甚至有些根本就执行不下去。而香港的慢决策，是决策时听取多方面意见，综合考虑各种因素，使决策更为科学和合理，避免领导的拍脑袋工程，这样的决策一旦作出，因为各种因素都考虑了，执行起来自然就快。

所以优秀的领导做重大决策时要慢，要综合考量，这样执行起来就会快。

领导确定方向，管理来实施。领导与管理就仿佛思想与行为。领导确定做什么事，管理是有效地把事情做好。管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。

预则立，不预则废。《孙子兵法》曰：“善战者，无智名，无勇功。”

怎样的统帅才出名？在逆境中，居于绝对劣势时打败了强敌，统帅即刻就会成为英雄，扬名立万。但孙子认为这样的统帅不是最高明的，因为风险太大。孙子强调要胜在战前，也就是在战前就筹算到必胜的仗才去打。这样拥有绝对优势的仗，打赢了，统帅也不会出名，因为你的赢是理所当然的。但孙子认为这样的统帅才是最高明的。

孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算则不胜，而况乎无算乎。吾以此观之，胜负见矣。”
企业战略就是企业精心筹谋的企业发展方向和运营规划，迈克尔?波特基于竞争的理论认为企业的基本竞争战略无非三种方式：

一、差异化战略
也就是开创企业独特性的东西，通过提高企业的核心竞争力，向顾客提供独特的产品或服务，来增强竞争优势。

二、全成本领先战略
企业如果无法寻求到差异化，那就想办法便宜。但便宜的关键不是降低利润，而是要想办法节省成本。一个便宜三个爱。世界上最大的企业沃尔玛是靠便宜取胜；欧洲最大的企业宜家家私也是靠便宜取胜；中国的国美仍然是靠便宜取胜。
菲利普?科特勒说：“世上尚没有发现不为减价两分钱所动的品牌忠诚者。”

三、目标聚焦战略
美国作家杰克?伦敦说：“我喜欢将鸡蛋都放在一个篮子里，然后好好地看住这个篮子。”
中国以前众多的企业破产，其中一个重要原因就在于盲目多元化。企业的人力、资源有限，将力量集中在一点，往往才更容易取得突破。

德鲁克从企业创新的角度出发，也提出了企业的四条战略方法：
一、孤注一掷
也就是企业集中所有资源成功地创建一个产业，并占领它。像福特开发出T型车，IBM研制出S/360电脑等，就属于孤注一掷战略。但通过“孤注一掷”战略取得成功的企业，在获得一定时间的垄断利润后，必须有系统地下调其产品和服务的价格，以阻挡竞争对手的进入。

二、攻其软肋
在竞争对手十分强大时，就要善于攻其软肋。

１．创造性模仿
它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。日本企业就惯用这种战略。
有次在总裁班上课时，一位总裁发言说：“要学习李嘉诚，善于学习，善于思考，起码要超前别人半步，最好超前一步。”
我听后赶紧半开玩笑地纠正说：“不是起码超前半步，是只能超前半步。超前一步就惨了。就像打仗时，冲到最前面的是干吗的？不就是挡子弹的吗？前面的倒下了，第二排的就上去立了功。”

太超前大众不理解，往往会成为牺牲者。等你费尽力气将市场打开了，后进者轻而易举就可以创造性地模仿你，进入市场。
例如开餐馆，要想降低风险、省力，就不要单独开在一个地方，因为这个地方没有经过检验，不能确保生意好，有较高的风险。如果某个地方餐馆生意很好，吸引了很多人，我对我的菜有信心，那我就会开在它旁边。来它那里的顾客要尝鲜，肯定会在我这里试一次，如果我有特点，我就能留住顾客。你看麦当劳开在哪里，肯德基就会跟到哪里，常吃麦当劳的人，肯定会在肯德基试一下，这起码可以节省很多宣传费用。
趁别人还没有开始完善的时候，就要创造性地模仿。但要注意，学习开路先锋的精神，却用不着挺身去挡箭。

２．企业家柔道
企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地，通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没设防或不予以重视的环节。
例如，电子管时代欧美企业垄断了世界电子消费品市场，日本企业想打进这个市场的时候，就是找到一点，先抢占一个滩头阵地。
当时贝尔实验室发明了晶体管，美国企业虽然已经开始研究晶体管，但由于从电子管消费品中美国企业能获得巨大的既得利益，因此他们计划在20年后才其转变为真正的产品。

索尼公司当时不过是日本国内的一家小制造商，甚至连消费电子产品市场都还未涉足。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到了关于晶体管的消息后，即刻就赶赴美国买下了生产经营许可权，就这样一个改变世界的发明，居然只卖了2.5万美金。

当时的电子管收音机体积都很庞大，像一张小桌子。盛田昭夫利用晶体管两年后就生产出了一批小型收音机，他的口号是：能装在口袋里的收音机。其实当时他生产的收音机比口袋稍大一点，他就将每位推销员的衣服口袋都做大了一些，让他们装在口袋里去推销，结果晶体管的这项生产经营许可权，当年就为他赢利250万美金，从此索尼就开始成为了世界级的大公司。

三、生态利基
这是一个生物学名词，这里专指寻找市场缝隙来生存。

１．专门产品战略：
专门生产某产品生产流程中至关重要的部分，而且这一部分是不可替代的。比如德国的蔡司、莱卡公司专门制造镜头，日本人这么骄傲，他们生产的照相机还要标上蔡司或者莱卡的镜头，以显示照相机的高档。
中国人爱国，经常倡导支持国货。但即使是国货，电视、DVD、汽车，其核心的技术或部件不也有很多是国外的吗？

２．专门技术战略：
专门服务于某一产品中的技术，而这必须拥有与众不同的独特技术。
深圳有几个年轻人掌握了修理汽车电脑的技术。汽车上的电脑坏了，4S店是不会修的，坏了就换，而换一台车上电脑，往往要花1万多元，而修理电脑只要1000多元，所以大多数人会选择修理电脑。其实修理电脑的成本，换几个电子元件，只用几十块钱，可以说是暴利行业，但生意却异常火暴，常常要排队等待。

３．专门市场战略：
专门服务于某一市场、某一类人。比如童装、童鞋，还有德国的海德堡印刷机，专门为印刷厂服务。

四、改变价值和特征
１．创造效用：
将产品创造出新的效用。比如前面讲过的斯沃琪手表，在计时功能上创造出一种新的效用：装饰。还有邮票的发明，不仅是美观，还大大方便了物品的付费邮寄。

２．定价：
定价策略是非常重要的，这都有专著来论述。比如打印机企业的定价策略就很精明。打印机卖得便宜，让大家都能买，但油墨却卖得特别贵，通过这种易损耗商品，企业反而赚钱更多。

３．适应客户的社会经济现状：
奥迪车是中国官方指定用车，卖价相对不能太高，因为价格太敏感。但它耍了一个花招，将零部件的更换定价特别高。政府买车时对车价有控制，但对车的维修费却没有规定。奥迪车针对客户的社会经济状况，而制定了相应的战略。

４．向客户提供所需的真正价值：
客户真正想购买的是什么？顾客购买的并不是一个“产品”，而是购买该产品后能为他们带来的东西。比如买发卡的目的是为了发型漂亮，买车的目的是为了出行方便、舒适。这一点我在前面已提过　很多次了，现代企业要努力从产品提供商转型为解决方案提供商。

提及企业战略，抛开这些复杂的理论，我觉得企业从小变大的生存、发展过程中，最值得借鉴的就是毛泽东的战略。毛泽东的战略是以弱胜强的法宝，很多优秀的企业都是在借鉴毛泽东的战略思想中，找到企业的发展之路的。

毛泽东在革命初期，革命力量还十分弱小的时候，应该打什么仗呢？当然是游击战。其实很多企业在发展初期都是打游击战，什么赚钱捞一把再说，先积累资金。游击战打到一定时候，有积累了，再该打什么仗呢？毛泽东是在城市敌人太过强大的时候，走农村包围城市的道路。同样的，城市里面国际品牌实力太强大了，无法跟它竞争，就要找它的薄弱环节。农村战线广而分散，利润不高，国际大品牌不愿意去，那么就一定要学毛泽东，走农村包围城市的道路。华为就是先占领农村市场；老山姆也学了毛泽东思想，沃尔玛在城市竞争不过西尔斯这些大商场的时候，他把商场建到了城郊结合部。企业在农村市场积累了经验、资金和人才，实力足够强大了，最终一定要占领城市市场。毛泽东不夺取城市，就没有政权。企业不进入大城市就没有品牌，别人一说起来就只是一个农村品牌。所以企业的第三步就是要进入大城市，建立一流品牌。

简单地说，企业要赢利，无非四种模式：⑴无敌价格；⑵无敌服务；⑶下一代技术；⑷垄断资源。

２．企业战略转折点

提及企业创新，这里特别要谈到企业战略转折点的问题。
英特尔的CEO格鲁夫不仅经营英特尔公司，还常年给斯坦福大学管理学院的研究生讲企业战略的课程，因此他既有实践又有理论。他认为他对英特尔公司最大的贡献，就是成功地带领英特尔公司完成了战略转折。

哲学告诉我们：任何事物的发展都是从低谷到高峰，再从高峰跌落到低谷。任何行业的发展都逃不出这样的波浪式命运。那么企业关键的，就是要像上图这样，在行业发展的高峰中找到战略转折点，在行业跌入低谷前，实施战略转移，这样企业才能上升到新的高度。

迈克尔?波特认为企业是在五种竞争力的作用下成长的。除了竞争对手和新的进入者之外，客户的购买意愿会不会发生变化，供应商会不会提价，有没有新的替代产品，这些都会给企业带来竞争压力。

而格鲁夫认为还有第六种力量，那就是协作单位。英特尔生产CPU，它不直接面对客户，而是卖给计算机制造商。计算机制造商就是英特尔的协作单位。还有汽油生产厂家。生产汽油是为了给车用，车也要用汽油，这两者也叫协作单位。协作单位的议价能力也会给企业带来竞争压力。
除这六种竞争力外，格鲁夫认为最值得企业关注的就是经营方式或市场结构的变化，这里存在着重要的创新机遇。

早期的计算机公司经营方式大都是纵向的，即行业内全方位的生产，追求的是买了公司的产品，不需要任何别的公司的产品，立即就能使用。IBM公司既组装电脑，也生产电脑零件，还制作电脑的操作软件和应用软件。一台电脑从硬件到软件，IBM全包了。后来随着电脑市场的大力发展，行业开始越来越细分，企业不可能项项都是强势，因此新兴电脑企业都是进入横向市场，只专注在电脑产业的某一个方面。比如微软专注于操作软件，英特尔则只做存储器。

格鲁夫发现，从历史上看，老一批的电脑厂商，是纵向经营的，在横向经营的时代，很难转型成功。因为习惯了过去的成功，要在新的市场结构中实施战略转折，难度非常大。但不转折，企业就必定越来越衰落。
因此格鲁夫从中总结出教训，企业必须要抓住战略转折点。

英特尔最早是做存储器的。它的第一任董事长摩尔发明了著名的摩尔定律，这个定律就是关于存储器发展的。英特尔的存储器做的非常成功，当时英特尔简直就是存储器的代名词。

但到了20世纪80年代中期，日本的存储器业快速发展，质量好，价格便宜。甚至日本存储器的定价，就是按英特尔公司的定价，再便宜10%。
英特尔公司开始在市场上遭受重创。但英特尔就是存储器，存储器就是英特尔，背着这个名声，英特尔公司始终不愿意承认失败，公司内部长达一年都在争论，如何战胜日本企业，将存储器做得更好。

一年下来，不仅没有进展，企业还伤痕累累。

]有一天格鲁夫在办公室跟摩尔聊天，他问：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”于是，格鲁夫说：“你我为什么不走出这扇门，然后再回来，重新开始。”

他们决定做新的领导人，放弃存储器，转而生产微处理器。

虽然摩尔和格鲁夫作出了这个决定，但英特尔内部还差不多讨论了两年左右，才最终实际转向生产微处理器，也就是我们现在用的奔Ⅱ、奔Ⅲ等CPU。
战略转折点说是一个点，其实往往要几年的时间。但任何一个企业在行业做到高峰的时候，就要考虑战略转折。不考虑战略转折，高峰过后，就必定是低谷。
美国的西尔斯公司是众多管理学家至为推崇的公司，公司的成长也是因为适时地做出了几次成功的重大战略转折。

公司的创办人西尔斯是一个精明的投机者，他成批地把法院没收而拍卖的商品买进，然后通过邮购广告推销出去。但他的生意只是投机，而没有打造出一个能持续赢利的商业模式，所以当公司发展到一定规模后，他就难以维系了。

西尔斯的继任者罗森沃德上任后，他敏锐地观察到了庞大的农村市场，因为农民处于“与世隔离”的状态，不可能在发货之前就对商品进行检验，或者在受骗时取得赔偿，因此，罗森沃德开始系统地开发商品来源，发明了定期的、实事求是的邮购目录和“包你满意，否则退款”的政策，开创了商品的分销革命，并由此将西尔斯发展成为了一家全美型的商业机构。

到退伍军人伍德将军加盟西尔斯，成为西尔斯的总经理后，西尔斯原有的市场正在迅速地发生变化，农民已经不再是与世隔离了，他们有了汽车，已经可以到城市去选购商品，而不再是一个特殊的市场。

基于这种分析思路，伍德决定将公司的重点转向建立遍布全美的大型零售店，同时向已经拥有了汽车的农民和城市大众提供零售服务。

在伍德的领导下，西尔斯公司迅速发展成为全世界最大的零售商，其赢利水平要远远高于当时世界上任何其他的零售企业。

但就这样一个不断创新、适时进行战略转折的充满活力的巨型企业，现在还是被沃尔玛用大型仓储式的折扣店经营模式彻底打败了。
还有亨利?福特，他给世界带来了一场工业革命。他率先标准化了汽车的配置和零件，采用了大规模的流水线生产，使汽车价格大幅下降，将人类社会带入了汽车时代。

可就这样一个伟大的创举，也只让福特公司享受了十多年的好光景。

通用汽车公司的新任总裁斯隆，敏锐地认识到市场结构已开始发生变化了。他从历史的角度分析了他所观察到的机会，他认为汽车生产的第一个时代是被豪华汽车制造商所控制——是豪华市场。第二个时代是一个规模市场，由福特汽车公司制造并统治。而现在将进入第三个时代，汽车行业已经演进到了“规模——个性化”时代。人们既要有规模化的便宜，又要有适度的个性化。

随着社会的进步，经济的不断发展，人们个性化的需求不断高涨。福特汽车公司为了节省成本，便于大规模生产，它的策略和方法是“将顾客标准化”，只生产单一的标准化的汽车，顾客没有任何选择的余地，而且多年来死抓住这种过去成功的策略和方法不变。但美国通用汽车公司在斯隆的领导下，成功地把握住了变化的时机，用随意定制化打击福特的顽固，它积极地向顾客提供任何他们想要的东西，包括颜色上的自由选择，用多性能、多样化的策略，“把顾客定制化”，一举抢占了美国汽车市场的鳌头。而福特公司由于没能适时实施企业的战略转折，最后，在竞争中几近破产。

只有在童话故事的结尾，才是“从今以后，他们一直幸福地生活着”。德鲁克认为，任何一项重大的发明或商业模式的创新，一般而言，只能维系企业10年。很少有维持长达30年的，更不用奢望50年了。特别现代社会，知识大爆炸，变化越来越快，那么维系的时间将会更短，所以法则是：不变则亡。
战略转折是企业浴火重生的关键，那究竟什么时候该考虑战略转折呢？在迈克尔?波特的五力竞争模型中，当有一种力量变得特别强大，成为格鲁夫所称之为的“10倍速因素”的时候，就要考虑战略转折了。

比如英特尔做存储器时，日本竞争对手的力量变得十分强大，成为10倍速因素时，就要实施战略转折了。
还有，在中国的城市中曾有很多小零售店，生意都不错。但当沃尔玛、家乐福这样的仓储式超级零售折扣店纷纷进入后，10倍速因素就出现了。这些小店要生存，就必须做出战略转折。但要如何转折呢？这就必须跟沃尔玛形成区别，做沃尔玛无法做到的。而集中力量于市场的某一部分可以有效地抵消整体规模上的不足，因此这些小店的生存之道就是要走专业化的发展道路，选择像“文具店”、“办公用品商店”、“玩具反斗城”等专卖店经营模式。
东莞有一家饮料批发商曾邀请我去做企业战略咨询。该企业成立很早，分销渠道完善，因此早期经营非常成功。由于代理百事可乐在珠三角的分销，业绩非常突出，百事可乐的总裁还专程去该公司参观过。

但随着小型零售商逐渐被大型超级市场替代，而这些超级市场的议价能力强，对于很多名牌产品，已纷纷绕过批发商直接从厂家进货。
面对这样的态势，如果再不求变，企业就会逐渐衰落，最终会彻底垮掉。

在这样一个规模化、信息化的社会里，中介行业、批发行业只会越来越萎缩，因为它的客户——零售商已变得越来越强大，成为了10倍速因素，在这种情况下，企业越早开始战略转折越好。

那么如何进行战略转折呢？首先要分析企业优势。该企业的优势在于经过长期的企业运作，有庞大完善的分销渠道，跟各零售店的关系良好。因此我建议他们放弃百事等一些大品牌，因为它们会直接给零售商供货，而选一些有潜力但在珠三角还没有打开销路的二线品牌签长期合约，比如北京的雪花啤酒等。并承诺利用企业庞大的分销系统，帮助对方在珠三角打开销路。但对方必须跟企业签长约，由企业负责珠三角地区的总经销。还有一种思路，就是走进社区。现在的住宅都是大型社区，社区内有送牛奶、送水的小店，企业可以利用强大的物流系统，负责给社区的这些小店送货，甚至企业可以直接进驻小区，在小区中设点，建立品牌连锁店。

企业要基业长青，一个决定性的因素，就是要把握住战略转折点。
中国发家最快的企业就是做保健品的，几年时间就能从白手起家做到几百个亿。但那些著名的保健品企业中，又有几家现在还存在呢？这其中最重要的原因就是这些企业没有把握住战略转折点。

三株、飞龙、太阳神，包括史玉柱的脑白金等，这些生产保健品的企业老板都极度蔑视中国大众的智商，认为中国人就信哄，他们用一系列庸俗低级的广告轰炸，刺激大众的购买欲望。而中国人也的确信哄，被各种广告轮番轰炸后，就会相信，并去买。三株、飞龙、太阳神、脑白金这些保健品卖得好，并不是产品质量好，而是广告轰炸的效果。因此顾客是没有品牌忠诚度的，企业稍有负面消息，顾客顷刻就会发生逆转。而我从来认为中国的媒体，只会锦上添花，只会落井下石，没有一个会雪中送炭的。你不出名的时候，大家都不关注你，一旦你出名了，媒体就会死死盯住你。一有问题，就会给你放大。湖南一位陈老汉喝过几瓶三株口服液，而后过世了，家人一纸诉状把三株告上了法庭。媒体借此大做文章，多家媒体报道的标题就是《八瓶三株口服液喝死一条老汉》。在这样的负面报道下，顾客因素一下反转了，于是企业就垮掉了。

如果企业能及早考虑到顾客是广告轰炸的效果，是没有品牌忠诚度的，购买习惯很容易就会发生改变，就会考虑到实施战略转折。

在早期那些著名的保健品企业中，唯一能生存到今天的，就是杭州的娃哈哈。娃哈哈之所以能生存到今天，就是它在众多的保健品企业中，唯一成功地实施了战略转折。在保健品还很火暴的时候，就悄然从生产儿童营养液，成功转型到生产果奶、纯净水等，完成了从保健品向饮料生产的战略转移。

史玉柱也是这样，在做地产跌了一大跟头后，从做保健品起家，但在脑黄金、脑白金仍然畅销的时候，他却成功地实施了战略转移，从事网络游戏业务，并因此而成功地在纽约交易所上市。

在任何一家以基业长青为目标的企业中，必定会遇到多次企业战略转折的问题，能否做好战略转折，就是企业成败的关键。

此文本由博大精深丁远峙先生创作 <http://www.bosncn.com>。版权所有，禁止转载。